解決方案：

針對該集團的情況，我們以8S的工作方法對其進行的梳理，并提出系統(tǒng)解決方案。
　　第一步：將戰(zhàn)略目標分解為戰(zhàn)略實施舉措，列出工作計劃，明確責任人，并以相應的資源做支持。
　　8S作為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，需要基于明確的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略愿景，因此我們首先梳理該集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，看看是否有清晰地戰(zhàn)略目標，之后再審查是否有相應的戰(zhàn)略舉措能夠支撐目標的達成。
　　在戰(zhàn)略舉措的明確方面，我們選用BSC作為基本的應用工具。首先根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標，以BSC的思維，畫出相應的戰(zhàn)略地圖，清楚地表達在財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長方面該企業(yè)需要達成的目標，以及各自之間的關(guān)系。而后，將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡，清楚地告訴企業(yè)應該關(guān)注那些關(guān)鍵問題。
　　接下來是根據(jù)戰(zhàn)略重點，重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否滿足戰(zhàn)略的實施，補充缺少的職能，明確各部門、崗位的職責權(quán)限，同時根據(jù)企業(yè)的實際情況，將平衡計分卡上的關(guān)鍵任務明確到相應的部門，做到“事事有人負責”。將平衡計分卡和部門崗位職責結(jié)合在一起，形成詳細的工作計劃，包括時間、任務、工作標準和責任人。
　　預算實際反應的是集團的資源分配過程，但資源的分配并不是盲目的，也是要和戰(zhàn)略的實施結(jié)合起來，將資源的分配傾向于一個年度的戰(zhàn)略重點。因此，預算的制定需要結(jié)合平衡計分卡和工作計劃，集中力量解決主要矛盾。
　　第二步：理順工作流程
　　流程管理的改進與優(yōu)化是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的主要工具，一般來說包括管理流程和業(yè)務流程兩部分，我們主要關(guān)注管理流程。將明確的目標、計劃、責任人和操作方式以流程的方式固化下來，達到既能提高效率，又能規(guī)避風險的目的。除了將現(xiàn)有的流程理順以適應戰(zhàn)略的是室外，更主要的是建立起規(guī)范的流程管理體系，使流程能夠更加機動靈活。
　　第三步：建立過程控制體系-督查體系
　　8S中的特色，也是重點之一，就是打破了以往只重視結(jié)果的戰(zhàn)略管理體制，將結(jié)果分解成過程控制的階段成果，避免了悶頭干到黑，卻發(fā)現(xiàn)和原本的目標相去甚遠的風險。
　　督查體系包括三大部分的內(nèi)容，督察表單、質(zhì)詢會議和預警系統(tǒng)。其中督察表單是質(zhì)詢會議和預警系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)支持。督察表單根據(jù)平衡計分卡開發(fā)，選取平衡計分卡中的重點目標，分解為階段控制指標，并列出獲取方式和計算公式，同時根據(jù)集團實際情況，給指標劃定波動范圍，定期上報表單。質(zhì)詢會議需要結(jié)合集團原有經(jīng)營工作會議，定期召開，以表單數(shù)據(jù)為基礎，審視階段內(nèi)集團戰(zhàn)略目標的達成情況;同時結(jié)合指標的范圍，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。預警系統(tǒng)包括指標預警和應急預案兩部分，指標預警與督查指標結(jié)合在一起，通過指標值范圍的形式在督察表單上得以體現(xiàn)，如發(fā)現(xiàn)有超過指標波動范圍的情況，則需要啟動相應的應急預案。
　　第四步：建立有吸引力的評價和薪酬體系
　　8S戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的最后一步是根據(jù)以上戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，將考核評估結(jié)果與責任人薪酬、業(yè)績評價掛鉤，構(gòu)建有效的激勵評價機制，再將評價的結(jié)果應用于薪酬體系的優(yōu)化，使員工能夠在精神和物質(zhì)方面得到雙重激勵。