客戶母子公司2009年開始推行全面預算工作，并且組建了較為完備的預算組織體系和責任體系，但是全面與預算整體的層級不清晰，項目預算未能融入全面預算體系。且全面預算僅控制到費用總額，沒有對業(yè)務預算進行分解。預算執(zhí)行監(jiān)督責任體系尚未建立，對于預算的執(zhí)行過程控制較為薄弱，沒有對預算執(zhí)行結果進行有效的評價指標和考核方式。母子公司資金管控較為粗狂，沒有建立適用高效的資金管控模式，導致母子公司之間資金管控目標和方式沒有落實，資金管控效率低。未建立有效的資金計劃機制，母公司在對子公司的資金管控中，統(tǒng)籌安排、協(xié)調、指導的功能無法發(fā)揮，也導致了難以提升資金使用效能。資產管理方面，現(xiàn)有管理部門只發(fā)揮了記錄職能，資產管理前期的預測、控制和分析功能發(fā)揮不足。財務管控體系運行的制度和流程缺乏，尚未對財務信息真實性，外部合規(guī)性進行全面監(jiān)控。財務報告只有簡單的事實羅列，缺乏對財務指標的內外部分析對比。在財務信息系統(tǒng)方面沒有針對子公司的業(yè)務特點和業(yè)務發(fā)展及財務管控要求開發(fā)使用的系統(tǒng)或功能。