閆同柱：《以奮斗者為本》深度解讀

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2023年5月11日，北京信息化和工業(yè)化融合服務(wù)聯(lián)盟理事長,世紀縱橫（北京）管理咨詢有限公司董事長閆同柱受總裁讀書會邀請，與《以奮斗者為本》作者黃衛(wèi)偉共同就《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》進行剖析演講及對話，以下為閆同柱在總裁讀書分享會上的演講內(nèi)容：

我推薦什么書？《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》。作者：黃衛(wèi)偉。他是中國著名的經(jīng)濟學家和管理學家，現(xiàn)任中國人民大學商學院教授、博士生導師，黃衛(wèi)偉現(xiàn)擔任華為的首位“首席管理科學家”；被評為“華為藍血十杰”。    

華為是個世界級的奇跡。從6個人籌資21000元起步，發(fā)展到目前有全球達20萬員工，2021年位列世界百強企業(yè)44位，是世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。華為也是當今世界上重要輿論焦點之一。近幾年遭遇美國發(fā)起的全面圍剿和極限施壓下，給華為帶來極大挑戰(zhàn)。但是，華為依然頑強崛起，成為民族的驕傲，必定載入史冊。

《經(jīng)濟學人》稱華為是：“跨國公司的災(zāi)難”，美國《商業(yè)周刊》：“任正非是新時代的成吉思汗！ ” 《時代》雜志稱它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手” ，思科CEO錢伯斯在說“華為將是思科的噩夢” 。

華為的奇跡是有內(nèi)在的邏輯。其最大特點就是始終堅持常識思維，尊重常識、敬畏常識、踐行常識。黑格爾：一個民族有一群仰望星空的人，他們才有希望。企業(yè)也一樣:一個企業(yè)有一群仰望星空的人，企業(yè)才有希望。華為遵守的四大常識是：第一個是商業(yè)常識，即以客戶為中心；第二個是人性常識，即以奮斗者為本；不能讓雷鋒吃虧。第三個是組織常識，即企業(yè)家真正認識到組織比個人更有戰(zhàn)斗力，通過使命、愿景、規(guī)則、流程，將組織凝聚起來，使組織具備強大的戰(zhàn)斗力。第四個是經(jīng)營常識，即價值為綱，長期有效增長。

華為之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“長期有效增長”，與其對常識的長期堅守和實踐密不可分。知易行難。對于中國企業(yè)來說，無“巧” 可討，唯有腳踏實地，苦練基本功。

我曾經(jīng)在中興通訊任職，作為曾經(jīng)通訊行業(yè)的經(jīng)歷者，非常感謝總裁讀書會為我提供了一個難得的機會，與大家解讀并分享《以奮斗者為本》此書的內(nèi)涵和奧秘。

首先，我推薦《以奮斗者為本》這本書的理由有三：

理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

理由二：華為為何戰(zhàn)力強勁、猛將如云

理由三：華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對人的依賴

推薦理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

2012年，在一次華為常務(wù)董事會的民主生活會上，對任正非有個投票：1、老板(任正非)懂技術(shù)嗎?有7人投了否定票；2、老板懂市場嗎?有7人投了否定票；3、老板懂管理嗎?有一人投否了定票。任正非多次坦承，“在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求。” 任正非還吐槽說 ：“我在達沃斯講話，說我自己‘不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財務(wù)’，有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊，把華為20萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大’。正因為不懂所以更善于反思，像一塊海棉，善于將別人的優(yōu)點、長處吸收進來，轉(zhuǎn)化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。

  接下來，我們將分析華為是如何將20萬人粘在一起的奧秘：

首先我們需要了解知識型勞動者的欲望結(jié)構(gòu)，它的底座是物質(zhì)訴求和事業(yè)平臺。人都有一種最基礎(chǔ)的物質(zhì)訴求。這聽起來簡單，但在現(xiàn)實的實踐中卻存在認知上的盲點。比如一些管理者就認為，知識型勞動者更看重自我價值的實現(xiàn)，不在乎“自我價格”的多少；再比如，一種很流行的觀點是，今天的95后、00后的年輕人，更在乎的是平臺，是一種自由的組織氛圍，金錢對他們來說無關(guān)緊要。

知識型勞動者也可稱之為“復雜型勞動者”。大學教育既賦予了他們能力要素，也塑造了他們的獨立人格和自由精神以及對秩序的警惕與反叛，同時讓他們發(fā)育和發(fā)酵出一種追求成長的雄心或者野心，一種要“改變一點什么”的掌控欲、成就感，以及獲得每一步成功之后的榮譽感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動者欲望結(jié)構(gòu)圖”的第二層級：權(quán)力+ 榮耀感。

 最上面一層是使命感。組織領(lǐng)袖們當然希望組織中的每一分子都能擁有使命精神，但事實上這很難做到。卓越組織的一個重要標志是：它的領(lǐng)袖是使命主義者，高管團隊是由一群富有使命意識的個體組成的，組織從上到下的各層級人群中，也都活躍著一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的使命氛圍很大程度上既源于個體的自我能量，更源于組織的牽引與激發(fā)。

物質(zhì)訴求主要是通過分錢來解決，而分錢是非常復雜的問題。它的復雜性在于：

第一、人性是復雜多變的，每個人都有不同的價值觀，做著不同的工作，生活在不同的環(huán)境，甚至不同國家的文化習俗完全不一樣。所以，大家所表現(xiàn)出來的工作動機是不一樣的；

第二、業(yè)務(wù)場景是多樣的，包括不同的部門，比如財務(wù)部門、行政部門、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門就擁有截然不同的業(yè)務(wù)場景。即便是相同的業(yè)務(wù)，在不同的區(qū)域也會面臨不同的問題。華為擁有諸多的業(yè)務(wù)板塊，每個板塊的成熟度不一樣，有的是成熟業(yè)務(wù)，有的是成長業(yè)務(wù)，有的是新興業(yè)務(wù)；還有不同事業(yè)部之間的差異，這些都導致了業(yè)務(wù)場景的多樣化。面對人性的多變性和業(yè)務(wù)場景的多樣性，企業(yè)在設(shè)定激勵機制的時候就不能采取一刀切簡單粗暴的分配機制。很多企業(yè)做法比較隨意，銷售部門基本采用提成制，以包代管，中后臺部門基本采用定額制，平均主義，激勵機制方法非常單一，沒有針對性。還有一些些企業(yè)在利益分配時，采用一些復雜的計算公式，精打細算，披上了科學的外衣，最終使員工無所適從。

華為就是通過遵循“讓基層的員工有饑餓感，中層員工有危機感，高層的員工使命感”的原則，去激發(fā)這三個層次員工最底層的動機。抓住這個動機之后，我們可以把它轉(zhuǎn)換成為員工工作的動力。

（一）如何讓基層員工的饑餓感

讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望 、對晉級的渴望、對成功的渴望。

華為在招聘新員工的時候，特別關(guān)注員工的成長背景，尤其鐘愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經(jīng)濟不發(fā)達省份的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現(xiàn)狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神。華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕，衣食無憂，養(yǎng)尊處優(yōu)的畢業(yè)生，他們往往個性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家 “2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告訴大家“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候， 別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。”

反觀國內(nèi)一些企業(yè)，老板經(jīng)常對員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現(xiàn)實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷。深諳人性的任正非卻認為，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實的工作動機。“存天理，順人欲”，華為的價值設(shè)計充分遵循了這一規(guī)律。“饑餓感”構(gòu)成了基層員工中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。

（二）如何讓中層有“危機感”

讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。什么是責任心？就是以實現(xiàn)公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。

在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過一段時間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發(fā)展規(guī)律中深刻認識到，一個組織太平時間越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件就是營造“危機感”向太平意識宣戰(zhàn)。

華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下課，轉(zhuǎn)為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學習營，脫產(chǎn)進行再學習和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產(chǎn)學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢惰怠，否則，就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關(guān)鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅(qū)動中間層持續(xù)奮斗。

（三）如何讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。” 在華為公司，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情，非此別無其他。

華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍血十杰”來追認有歷史貢獻有使命感的干部，通過評定“明日之星”來牽引未來涌現(xiàn)更多有使命感的干部。有些企業(yè)的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關(guān)算盡地設(shè)計各種金手銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層。

華為管理如此龐大的商業(yè)組織，面對復雜的市場環(huán)境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業(yè)一大就失去活力、僵化、

官僚的宿命？華為基于人性的、現(xiàn)實的、簡單的管理實踐，無疑為眾多中國企業(yè)樹立了可借鑒的成功典范。

同時，華為通過不同的分配機制更好的將20萬人凝聚在一起。

一、分贓分得好：通過“分贓機制=(高薪酬+員工普遍持股制)”滿足人才的物質(zhì)欲望。

1、員工普遍持股制。華為的持股人員應(yīng)該是全球未上市公司中最多的。另外，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒有任何外部資本。也就是說，華為百分之百的股權(quán)中沒有任何純粹的“食利者”。

它的出資人同時也是勞動者，每一位股東都是“雙棲人”——資本人+ 勞動者。但我們也要看到，華為也并沒有做到“工者有其股”，受限于中國的《公司法》和華為關(guān)于股東資格的一些要求，外籍員工和部分新員工并不可以擁有華為股權(quán)。

2、高薪酬政策。這既是被逼出來的一種選擇，也和創(chuàng)始人的個人經(jīng)歷、理想、價值觀有很大關(guān)系。通信行業(yè)是典型的技術(shù)密集、人才密集、資本密集、管理密集的行業(yè)，怎樣才能達到世界級？技術(shù)、資本、管理固然重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。

1）怎么發(fā)現(xiàn)人，怎么培養(yǎng)人，怎么使用人，雖然也都很重要，但最基礎(chǔ)、最簡單的一條首先是給人定高價，給人的大腦定高價、給奮斗者定高價。

2）華為幾乎每年都給員工普遍加薪，早期的前8年左右，許多員工一年會被加薪好幾次，曾經(jīng)一個研發(fā)部門的員工，大部分人一年被加薪12次，也就是說平均一個月加薪一次。

3）人類東西方歷史、東西方管理永遠面對的挑戰(zhàn)是：怎么創(chuàng)造財富，怎么分配財富。當然只能是奮斗者、貢獻者多勞多得?。〗酉聛淼囊稽c也很重要：就地分贓。這在管理學上叫即時激勵。讓大家可以充分、及時地分享發(fā)展成果，而延遲分配不僅會降低激勵效應(yīng)，甚至會產(chǎn)生負效應(yīng)。10 年前，華為一位高管講，華為能有今天，就是任老板分贓分得好，敢分，分得公道，分得及時。

二、分權(quán)分得好：分好“人權(quán)+財權(quán)+事權(quán)”滿足人才的權(quán)利欲望

知識型勞動者是一群有能力、有野心的特殊人，他們天然地對權(quán)力有熱情、有偏好。華為是如何滿足、分配、駕馭、平衡知識型勞動者的權(quán)力訴求的。

1、充分地釋放和開放權(quán)力。任正非想得很清楚：人才不僅是為錢來的，也是為權(quán)而來”。因此華為構(gòu)建了一個充分釋放和開放權(quán)力的企業(yè)文化。任正非從一開始就把人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)分解給了不同的人，分配給了那些剛進華為不久的年輕人。早期華為的管理制度既很粗糙也很脆弱，為什么任正非還要充分釋權(quán)、放權(quán)？答案只能是：滿足青年知識分子的權(quán)力感和成就欲，同時眾人拾柴火焰高。

2、降低權(quán)力的稀缺性。2以前經(jīng)常碰到華為人給人遞名片：華為公司副總裁或華為公司××部副總裁 。任正非既是為了見客戶的需求，也是為了提升員工的成就感。幾年前，曾有人問過華為幾位資深管理者，公司有副總裁頭銜的人到底有多少？一位說：“不清楚，應(yīng)該有上千人吧？”也有人甚至說最少有四五千人。有人擔心，這會不會帶來權(quán)力的“通貨膨脹”？30 多年的實踐證明，這樣的擔心是多余的。任正非要的是到處將星閃耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“輩出”?。?/span>

3、敢于運用權(quán)力。近些年，隨著華為的人力資源管理越來越走向規(guī)范化，教條主義和煩瑣哲學也越來越盛行，阻礙和壓抑了員工自主精神和創(chuàng)造能力的發(fā)揮。因此，從2015年開始，常務(wù)董事會就決定要破格提拔一批干部，這幾年，每年都有幾千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級，個別特別突出的一年被提了4級。用任正非形象的說法就是，山腳下聽到槍炮響沖上山頂了就是英雄，第一個沖上上甘嶺的就可以當連長，當團長……

三、分名分得好：分好“榮譽+使命”滿足人才的精神欲望

1、構(gòu)建榮譽感。知識型勞動者是“復雜型勞動者”，這種復雜也體現(xiàn)在一種“形而上”的追求——給物性的東西賦予文化符號和精神的意義。華為是什么？造設(shè)備的？賣設(shè)備的？既是又不是，華為造的是“實現(xiàn)顧客夢想”的使命，賣的是“萬物互聯(lián)”的人類理想。“事”成了“事業(yè)”，具備了崇高性，乃至神圣性。

2、滿足“肚子”的榮耀感，構(gòu)建“腦子”使命感。任正非從華為創(chuàng)立之初就很關(guān)注的點是什么？一個是“肚子”，一個是“腦子”。“肚子飽了不想家”，所以包括員工食堂等后勤保障體系，他一直盯得很緊。“腦子”是什么？思想建設(shè)。對企業(yè)來說，所謂思想建設(shè)就是構(gòu)建一個意義體系，一個富有宏大張力的使命，一個令人血脈僨張的愿景，一個與之匹配的價值觀。二十萬中高端知識精英，作為個體之所以富有強烈的奮斗精神，作為群體之所以長期具有強大的戰(zhàn)斗力和凝聚力，不僅僅是因為華為把錢、權(quán)、名分好了，并行重要的還有使命驅(qū)動、榮譽驅(qū)動、理想驅(qū)動、意義驅(qū)動。當然，財富—權(quán)力—榮耀—使命必須是鏈狀的，是一個統(tǒng)一體，缺了任何一環(huán)都會出問題。

3、華為19萬員工中有將近2000人一出校門就進入華為，在華為奮斗了20年以上，而且大多數(shù)人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮斗的狀態(tài)。他們從早期的“物質(zhì)人+使命人”逐漸成功轉(zhuǎn)化為“使命人+物質(zhì)人”，精神追求、意義追求已經(jīng)成為他們的主要奮斗動力，乃至于固化成為一種本能性動力 。

推薦理由二：華為為何戰(zhàn)力強勁、猛將如云？

在《一江春水向東流》里講：我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一 起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不 得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。而這些“架著”任正非往前走 的關(guān)鍵人物到底是誰呢？他們基本就都在華為的最高權(quán)力機構(gòu)董事會里了，如梁華、郭平、徐直軍、 胡厚崑、徐文偉、陳黎芳、丁耘、余承東、汪濤......涌現(xiàn)出了大批的技術(shù)骨干和管理骨干。

可以說，華為能持續(xù)發(fā)展，靠的是一支猛將如云、能打硬仗打隊伍。成就優(yōu)秀的企業(yè)，最重要的是人才，而關(guān)鍵是有一雙發(fā)現(xiàn)人才的眼睛，并把他們培養(yǎng)成企業(yè)需要的人，可以成就企業(yè)的人。歷史上打仗特別兇的軍隊，其主管都是非常愛兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不會冒著生命危險去沖鋒陷陣，正所謂“士為知己者死”。

華為通過真正保證有能力、有理想、肯干事、會帶兵的干部得到最大的公平與上升空間，進而鑄造一支猛將如云的華為鐵軍！

華為猛將如云的三大底層邏輯： 

猛將如云的底層邏輯之一：將企業(yè)管理劃分為了四個管理職級，也是干部的進階路徑：決策層，負責制定戰(zhàn)略。決策層要能敏銳洞察環(huán)境，能在紛繁復雜的環(huán)境中迅速做出戰(zhàn)略定位，找到突破口。總監(jiān)層，負責戰(zhàn)略執(zhí)行。在既定的戰(zhàn)略下，幫助企業(yè)實現(xiàn)突破?？偙O(jiān)層不應(yīng)該去關(guān)心方向?qū)Σ粚?，只需要關(guān)心能不能做到。經(jīng)理層，負責業(yè)務(wù)運營，對每一項具體的經(jīng)營事務(wù)負責。主管層，負責業(yè)務(wù)實操。主管層是單兵作戰(zhàn)者，處于專業(yè)技術(shù)人員向管理者轉(zhuǎn)型的層級。

每個職級管理者都不可或缺。如果決策層缺失則群龍無首，企業(yè)沒有正確方向，業(yè)務(wù)注定難以做大做強 ；總監(jiān)層缺失則戰(zhàn)略無法拆解執(zhí)行，藍圖愿景再振奮人心也無法變成現(xiàn)實；經(jīng)理層缺失則無法做好團隊和體系建設(shè)，模塊業(yè)務(wù)無法批量復制；主管層缺失則企業(yè)實操能力太差，容易輸在細節(jié)。

猛將如云的底層邏輯之二：是管理者需要具備的四項能力：

第一是戰(zhàn)略能力。不僅要求干部具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力，還要求下級管理職級需要主動思考上級管理職級的戰(zhàn)略方向，幫助上級完成戰(zhàn)略目標。雖然不要求所有干部都有戰(zhàn)略能力，但需要有理解戰(zhàn)略的能力，有結(jié)合公司戰(zhàn)略對部門工作進行規(guī)劃的能力。

第二是變革能力。企業(yè)發(fā)展過程中環(huán)境不斷變化，企業(yè)要經(jīng)常變革以保證與時俱進，如果干部不能理解變革，擁抱變革，而是安于現(xiàn)狀，固步自封，那么企業(yè)也會原地踏步。

第三是高效體系搭建能力。對負責的業(yè)務(wù)板塊的流程、標準的制定、管控能力。組織架構(gòu)、流程管理、績效管理、目標管理等，就是高效體系的核心內(nèi)容。能否根據(jù)戰(zhàn)略需求搭建這個體系，體系的搭建是否科學高效，直接決定了組織的運轉(zhuǎn)效果。一個人把一項工作做完、做好以后，順便制定了一個標準流程，后面的人就可以按這個流程來做，工作效率變得更高，工作成果也越來越好。企業(yè)也最喜歡招這樣的人。

第四是人才隊伍建設(shè)能力。作為干部，能否找到、培養(yǎng)、激勵、優(yōu)化人才，直接關(guān)系著隊伍的戰(zhàn)斗力。

猛將如云的底層邏輯之三：是5項素質(zhì)要求包括主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性。是華為人才的選拔標準。

一是主動性。主動不只是簡單地積極行動，而是強調(diào)要有結(jié)果，要有預(yù)見性，而且這種預(yù)見性要產(chǎn)生好的結(jié)果。

二是成就導向。指的是擁有完成某項任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作。成就導向高的人在工作中會強烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標準。

三是影響力。有影響力的能夠通過語言和行動帶動周圍的人，形成合力，實現(xiàn)共同目標。很多創(chuàng)始人都很有影響力，吸引著有夢想的人和他一起干事業(yè)。有影響力的人可以通過輕松的談話，轉(zhuǎn)變你的觀念，按照給定的目標行動。他跟你聊家常的時候，其實是在給你講道理，想要影響你。他不會直接說“我要賺你的錢”，而是站在你的角度， 問你是不是想要健康、是不是想要幸福？

四是概念思維。概念思維是聰明與否的標志，概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力，也就是說在面對不確定現(xiàn)象的時候，能找到要害，綱舉目張。比如兩個不同的區(qū)域市場，通過不同的促銷方式，都取得了很好的成績。有概念思維的人會會看出背后共同的原因，從而發(fā)展出第三種更好的促銷方式。

五是堅韌性。在面對各種難題時，不會輕易退卻，而是有著樂觀心態(tài)，不斷嘗試，在看似沒有路的地方闖出一條路來。缺乏堅韌性的人經(jīng)受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄。一個人如果很聰明，成

就導向很強，概念思維也很強，如果缺乏堅韌性，受不了一點挫折，這個人根本不可能成事。堅韌性強的的人不僅能頂住壓力，還能通過建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定，不受制于壓力，解除壓力。

推薦理由三：華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對人的依賴？

華為起草《華為公司人力資源管理綱要》，就是要對自己的管理理念和政策進行系統(tǒng)的整理，目的是要擺脫對人的依賴，提高管理體系的繼承性。繼承是為了更有效的創(chuàng)新。

它讓我想到了德國人和德國制造，大到汽車，小到螺絲刀，他們產(chǎn)品為什么好，好在哪？并不是所有人都清楚。德國制造的口碑是建立在一個非常有意思而且關(guān)鍵的觀點上：不相信人。德國人有一個根深蒂固的觀念，是人都會犯錯，都會有誤差，特別是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，人的因素越多，最終產(chǎn)品出問題的可能性越大。所以德國人提高品質(zhì)的思路非常直接，就是動用一切手段把人的影響降到最低。

德國人動用的手段主要是：工具化、標準化和自動化。德國人特別喜歡自動化，只要機器能做的， 就堅決不讓人做，把每件事情都分解成機器把它自動化，把它數(shù)智化。不能自動化就把它工具化，能用工具做的就用工具做，我們可以看到幾乎可以說做每件事情都有專門的工具。不能用工具做的就把人像機器一樣拆解動作把它標準化。

華為總結(jié)30多年走過的道路得出的結(jié)論：通過制度創(chuàng)新擺脫對人的依賴，相信體系、相信制度、相信流程；人力資源管理體系是華為成功和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素，沒有之一，是唯一。對任何組織來講，這就是人力資源管理體系的價值。

在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才的問題，而是人力資源管理的問題。

下面，將展示華為干部管理的八大系統(tǒng)，闡述華為如何通過制度創(chuàng)新擺脫對人的依賴：

Ø 干部的檔案管理系統(tǒng)。很多企業(yè)都只有傳統(tǒng)意義上的檔案，華為的檔

案管理系統(tǒng)包括培訓記錄、個人誠信記錄、個人績效記錄、個人獲獎記錄等，將一些很重要的過去的干部基本資料匯總，形成一個資料庫。

Ø 干部的職位管理系統(tǒng)。這里需要指出，職位管理在很多企業(yè)的人力資

源管理中是一個“瘸腿 ”被忽視了。職位和崗位不一樣，職位是人力資源管理的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺，沒有職位管理，人力資源都會失去根基。這是因為，人力資源所有的活動都是基于職位平臺建立的，華為的人力資源管理體系，職位就是核心，有了職位這一體系，操作就會變得很簡單。華為人力資源管理體系中的職位體系包括職位描述和職位評價，二者相加形成職位管理。干部管理要淡化職務(wù)導向，強化職位導向。

Ø 干部的任職資格系統(tǒng)。對于什么樣的人能當干部，很多企業(yè)也有一些

條件，但大多靠的不是措施，導致標準有較大的彈性，為干部提供了腐敗的空間。

Ø 干部的績效管理系統(tǒng)。這方面華為是最厲害的，KPI是華為管理的重要

工具和手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)就是衡量干部“打糧食”的，在任職資格的評價中，績效是核心、是關(guān)鍵。

Ø 干部的選拔系統(tǒng)。華為實行的是平均權(quán)、決定權(quán)和彈劾權(quán)的“三權(quán)分

立”，避免由少數(shù)人決定另外少數(shù)人的命運。通過“三權(quán)分立”，避免干部在任命上的腐敗行為。 人事腐敗是最大的腐敗，經(jīng)驗教訓值得我們重視。在華為，你把上級搞定了沒有用，因為不是上級決定你的升遷，比如華為長期堅持干部末位淘汰，永遠不給干部“上保險”，而是給干部一種壓力。

Ø 后備干部的培養(yǎng)系統(tǒng)。中國有很多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，干部老化

很嚴重，當年跟老板一塊創(chuàng)業(yè)的干部老化后，后備干部跟不上，出現(xiàn)了斷代。華為善用“學生兵”，華為的干部也都是“學生軍”出來的，“空降部隊”極少，“空降部隊”在華為活不下去，是“死亡率”最高的“軍種”。讓新人成長，就需要后備干部的培訓體系。

Ø 干部的培養(yǎng)體系。用案例教學就是從實踐到理論再回到實踐的過程，

大家一起吵，相互PK，這是干部成長的較快方式。當然干部培養(yǎng)需要一定的知識培訓，但華為的干部培訓是收費的。2018年，華為大學的銷售收入20多個億，利潤2億，只有賺了錢才能良性發(fā)展，只靠公司撥款不行。這些收入來自哪？干部參加培訓要交錢；需要自己買教材，且教材很貴；到總部學習的差旅費、住宿費自己出。而且去幾天扣幾天的工資，因為去學習了，不應(yīng)該拿工資，這是給自己賦能，給自己長本事。這其實是一種

機制，學習是自愿的，你可以不學，但干部檔案里會有沒參加過培訓的記錄，下次提拔干部你就出局了。這就是制度的力量、規(guī)則的力量，要相信它。

Ø 干部的薪酬待遇系統(tǒng)。華為有一個自愿降薪機制，這個機制已經(jīng)啟動

過兩次。華為基本法里也有。這一條，就是當公司業(yè)績達不到預(yù)期目標時，干部就要降薪。很多公司是一出事就差別裁員，員工成為企業(yè)業(yè)績不好的最終替罪羊，但華為首先是干部自動降薪。2002年，華為所有的干部自動降薪10%，包括任正非。2015年，因為消費者BG和企業(yè)BG沒有達到績效承諾，導致公司的整個承諾沒有完成，這兩個BG的董事長和總裁一分錢獎金都沒有，同時，公司的9位EMT成員中有7位都是零獎金，包括任正非，華為當年發(fā)放的獎金有125.3億，但上述這幾位都是零獎金。

總結(jié)：華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人的成功

華為的發(fā)展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人的成功，它通過不斷挖掘人的潛力、資源、優(yōu)勢，并充分運用特有制度創(chuàng)新，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的道路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

正如任正非先生所說，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本，留住奮斗者才是真正的以人為本。黑格爾：人類從歷史中學到的唯一的教訓，就是從來沒有從歷史中吸取到任何教訓。歷史上守成大國與崛起大國之間必有一戰(zhàn)的教訓，人類又進入“修昔底德陷阱”，美國應(yīng)該吸取教訓，避免生靈涂炭，沒有。“錢學森之問”“為什么我們的學?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出的人才？”,我們可以看到企業(yè)界有一股學習華為的浪潮，學了這么久，也沒有誕生出幾個華為？很多都只學到一點皮毛，但愿我今天的講解，能比皮毛多一點的收獲，期待黑格爾的話，不會重演。

以上，為閆同柱在總裁讀書會的分享內(nèi)容，獲得了《以奮斗著為本》作者黃衛(wèi)偉的高度贊揚，他稱贊道：“閆同柱教授，您做了非常精彩的、非常全面的、非常深刻的、非常生動的對《以奮斗著為本》及對華為人力資源管理理念的詮釋。”